I giornali raccontano lo scontro fra Carlo De Benedetti e i figli Rodolfo, Marco, Edoardo (questi è medico in un ospedale svizzero, dove vive) come una saga familiare condizionata dai quattrini, con reciproci “colpi sotto cintura”. Non credo a questa versione. Conosco Carlo De Benedetti dalla metà degli anni Settanta, conosco l’affetto che lega il padre ai figli e viceversa. Con Carlo ho lavorato insieme nei mitici 100 giorni in Fiat, lo considero un grande manager e un grandissimo deal maker (sull’uomo non mi esprimo: non lo conosco, non avendolo mai frequentato). Non sempre i ruoli di manager e deal maker sono presenti a livelli altissimi nella stessa persona.
Insieme a suo padre Rodolfo e al fratello Franco hanno ampliato l’azienda di famiglia (Flexider) contornandola, per acquisizioni successive, di altre aziende di media stazza, fino a farne una mini holding che poi cedettero a Fiat. Qua i loro destini personali si separarono. Lo storia manageriale dell’ingegner Carlo, come lo chiamavano i suoi più stretti collaboratori (a Torino i Re si chiamavano per nome) è fatta di grandissimi successi e di alcune drammatiche, costose, scivolate. Non escludo che nell’editoria, grande amore della sua vita, il rigore manageriale in questi ultimi tempi possa essere stato attutito da una componente romantica, una specie di “Io non ci sto!”.
A inizio anno, prima di lanciare il Protocollo Zafferano feci, a titolo personale, uno studio approfondito, il secondo dopo uno del 2016, sulla crisi dei giornali. Mi ero innamorato di questa attività e la vedevo progressivamente degradare. Osservavo come il management del settore facesse l’opposto di quello che si doveva fare, ma esattamente quello che facevano tutti: un ottuso taglio dei costi senza uno straccio di respiro strategico. Cioè licenziare le persone partendo dal basso, anziché dall’alto, abbattere i costi in modo lineare anziché verticale.
Un risanatore non è un ottuso tagliatore di teste e di costi ma uno che cambia il paradigma strategico dell’azienda e i comportamenti organizzativi dei singoli. Tutti invece, al cadere dei volumi, quindi dei ricavi, abbattevano i costi in modo lineare, o facevano operazioni di outsourcing, giochetti di fusioni, infine continui cambi di direttori e di CEO alla ricerca di un Mandrake che non esisteva. Risultati? Nulli, anzi più facevi tagli di persone e di costi più questi erano insufficienti. Poi passavi all’autoriduzione dei compensi (sic!), al part time, al restyling del giornale, infine l’ultima spiaggia, il Paywall. Intanto, la perdita dei lettori era costante e progressiva, in modo diverso valeva per tutti i 5-6 big del settore.
Nel 2016, visto che non me la chiedeva nessuno, pubblicai un’autointervista. Usai una metafora ispirata alla strategia di rinnovamento in corso della flotta militare Usa. “De Benedetti ha abbandonato la vecchia corazzata Repubblica, creando una portaerei di ultima generazione fatta di Repubblica-Stampa-Secolo. Urbano Cairo ha scelto di non seguirlo, si sarà detto: meglio una nave potente ma agile come un incrociatore di classe Zumwalt. Per gli altri vecchi incrociatori il problema era galleggiare alla meno peggio”.
Mi chiedevo allora: c’è lo spazio per un sommergibile di ultima generazione (classe Virginia). Chi avrà il coraggio di puntarci e completare una vera “bipolarità” di quest’epoca strategicamente bastarda? Di certo un mercato potenziale, grezzo ma numeroso, c’è: sommate indecisi, non votanti, parti dei cinquestelle, della Lega e troverete un popolo che ha capito la strategia dell’Establishment: impoverire la classe media, sedare quella povera, resettare i “vecchi”. Un popolo che non ci sta (lettori persi per i big). Quindi non una grande nave di superficie, ma un sommergibile “corsaro”. Qua bastano un comandante con la benda sull’occhio sinistro, una sporca dozzina mixata fra vecchi giornalisti anarchici (pagati poco o nulla) e giovani virgulti (pagati in visibilità, quindi più del mercato).
