#HISTORYTELLING – UNA MIA ESPERIENZA DA JUNIOR MANAGER
Comincio un nuovo articolo con una nota autobiografica.
Nel lontano 1968 lavoravo nel reparto “manufacturing” della filiale italiana di una grande multinazionale americana, leader mondiale di prodotti di largo consumo. Essa aveva uno stabilimento nei pressi di Roma che produceva per il mercato italiano.
Io ero “un giovane manager di belle speranze” e, in occasione dell’acquisizione di un secondo stabilimento nel nord Italia per la produzione di una merceologia molto affermata in USA ma soltanto sperimentale in Europa (per cui la supervisione tecnica ci veniva da “al di là dell’Atlantico”), mi fu affidata la responsabilità della direzione di quello stabilimento. Mi trasferii allora nei pressi di Torino.
Lo stabilimento era molto sindacalizzato, nessun altro parlava inglese e io avevo un lavoro intenso e complesso da svolgere: passavo da una riunione sindacale necessaria perché il Consiglio di Fabbrica non intendeva fare straordinari a una telefonata con il mio supervisore tecnico che era un americano, ovviamente dislocato negli USA, e che mi faceva pressione per aumentare la produzione.
Dopo qualche settimana il suo staff, costituito da due signore un po’ attempate (una si chiamava Rosa) che svolgevano quel lavoro da oltre dieci anni, si fece vivo chiedendo una serie di informazioni che peraltro tutti gli stabilimenti USA di quella merceologia già fornivano. Spiegai a Rosa la difficoltà a partecipare al programma, ma cedetti all’insistenza raccomandandomi alla loro pazienza dato lo stato di emergenza in cui operavo.
Dopo alcuni giorni raccolsi i primi dati, li inserii in una tabella che stampai su un foglio “standard European A4 size (210×297 mm)”: l’impresa mi costò una serata di lavoro, ma alla fine tutto soddisfatto di ciò che ero riuscito a fare lo inviai via fax.
Ricevetti una risposta di Rosa che mi lasciò alquanto sorpreso. Io non sapevo che il formato standard di una “US letter” è invece 216×280 mm e in ogni caso non sarei riuscito facilmente ad approvvigionarmi del formato americano.
Il tono della sua missiva era di fastidio. Ma io mi rendevo conto che le mie comunicazioni su carta di un formato diverso scompaginavano i loro raccoglitori e creavano una difformità che non sapevano come risolvere?
Non ricordo come allora superai l’empasse, che peraltro mette in luce un problema molto serio: quello dei diversi obiettivi in azienda, fra
- la “LINEA che si batte per il successo del business;
- e lo “STAFF” che ha suoi obiettivi spesso differenti, come quelli di assicurare la correttezza della contabilità fino all’ultima cifra, o di consentire a Rosa di avere un file ordinato.
PICCOLA STORIA INSEGNA
A quel tempo non conoscevo la lettera attribuita nell’agosto del 1812 al Duca di Wellington, comandante delle forze inglesi nel conflitto combattuto dalla Spagna e dal Portogallo, con l’aiuto del Regno Unito, contro le forze di invasione della Francia e miranti al controllo della penisola iberica. Ecco il testo del messaggio indirizzato dal Duca all’Ufficio di Controllo Estero dell’Esercito inglese, situato a Londra.
Gentili Signori,
durante la nostra marcia dal Portogallo verso una posizione più strategica per avvicinarci a Madrid e alle forze francesi, i miei ufficiali hanno assecondato diligentemente le vostre richieste che sono state inviate da una nave di Sua Maestà da Londra a Lisbona e da lì inoltrate al nostro quartier generale.
Abbiamo elencato selle, briglie, tende e pali da tenda e ogni sorta di oggetti vari dei quali il governo di Sua Maestà mi ritiene responsabile (…). Ogni oggetto e ogni centesimo è stato inserito nei conti con due eccezioni per le quali chiedo la vostra indulgenza. Sfortunatamente la somma di uno scellino e nove pence manca nella piccola cassa di un battaglione di fanteria e poi c’è stata un’orribile confusione per il numero di barattoli di marmellata di lamponi distribuiti a un reggimento di cavalleria durante una tempesta di sabbia nella Spagna Occidentale. Queste riprovevoli disattenzioni possono essere dovute alla pressione delle circostanze, dal momento che siamo in guerra con la Francia, cosa che certo non dovrebbe sorprendere “lor signori di White Hall”.
Questo mi porta al mio scopo presente che è quello di richiedere delucidazioni al governo di Sua Maestà in modo che io possa capire meglio perché sto trascinando un esercito su queste aride pianure.
Ritengo che la ragione dell’impresa debba essere uno di due doveri alternativi che indico qui di seguito. Ne perseguirò uno al meglio delle mie capacità, ma non posso soddisfarli entrambi, cioè:
- Addestrare un esercito di impiegati britannici in uniforme in Spagna per soddisfare i contabili di Londra;
oppure
- Cacciare le forze di Napoleone dalla Spagna.
Firmato: il vostro obbediente servitore.
DUE FUNZIONI: LINEA E STAFF
A un paio di secoli di distanza i problemi sembrano essere sempre gli stessi: e hanno a che fare con un gruppo di membri dell’organizzazione che interpreta il proprio ruolo come un’attività di controllo su tutti gli altri, scegliendo autonomamente i parametri da verificare.
Anche oggi, nella maggior parte delle strutture organizzative i tipi e i gradi di autorità sostanzialmente si giocano sulla base della distinzione fra LINEA e STAFF. Essi sono nomi dati a diversi tipi di funzioni nelle organizzazioni.
Una “funzione di linea” è quella che fa avanzare direttamente un’organizzazione nel suo lavoro principale. Ciò include sempre la produzione e le vendite e, talvolta, il marketing.
Una “funzione di staff” supporta l’organizzazione con attività di consulenza e supporto specializzate. Ad esempio, le risorse umane, la contabilità, le pubbliche relazioni e l’ufficio legale sono generalmente considerate funzioni di staff.
Entrambi i termini hanno avuto origine nell’esercito.
Quando questa organizzazione nacque, essa fu vista come la soluzione di tutti i problemi organizzativi. La definizione di partenza era:
- le funzioni di linea avevano responsabilità dirette per conseguire gli obiettivi primari dell’impresa;
- le funzioni di staff includevano tutti coloro che avrebbero dovuto AIUTARE LA LINEA a conseguire quegli obiettivi.
Per farlo però esse avrebbero dovuto lavorare in armonia. Purtroppo solo raramente è stato così: e ancora oggi le loro relazioni sono una delle maggiori sorgenti di conflitto all’interno di moltissime aziende.
Come risolvere il problema?
TRE POSSIBILI INTERVENTI
Affinché un’organizzazione funzioni e progredisca, è essenziale che linea e staff lavorino in armonia. Al fine di instaurare rapporti costruttivi tra loro, andrebbero realizzati i seguenti interventi.
- I limiti del potere di linea e staff dovrebbero essere stabiliti chiaramente.
Dovrebbe essere compreso che la linea è responsabile delle decisioni operative e lo staff deve solo fornire consulenza e servizi alla line appropriata, per permetterle di conseguire il suo obiettivo. È il compito precipuo del vertice aziendale assicurare che il corretto equilibrio sia assicurato fra compiti e responsabilità.
- Il personale di linea e staff dovrebbe sforzarsi di capire l’orientamento reciproco, cercando di raggiungere la cooperazione per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
- Tale comprensione dovrebbe essere un elemento importante nella valutazione della performance manageriale.
L’ESPERIENZA SUL CAMPO
Alcuni sostengono che la distinzione tra linea e staff sia un concetto obsoleto e che dovrebbe essere eliminata. Tuttavia, negli ultimi anni, le relazioni orizzontali e diagonali stanno acquisendo maggiore importanza, anche per il crescere della complessità delle soluzioni tecniche che non può essere lasciata al management di linea, già gravato da molti compiti.
Ne consegue che è inevitabile che talvolta i dipendenti di linea e quelli di staff entrino in conflitto. Se ciò avviene, la soluzione ce l’ha confermata Anita Roddick, l’imprenditrice inglese fondatrice di The Body Shop, la quale ha detto:
“La chiave per gestire i problemi e i conflitti in una organizzazione è quella di mantenere i canali di comunicazione completamente aperti”.
Se ciò non avviene, non c’è alternativa all’intervento dei vertici.
Edoardo Lombardi, 24 aprile 2022
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